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"Los QA no van al Sprint Planning"

Antonio Jesús Ruiz Córdoba • 26 de marzo de 2019

... y más casos de falta de formación

Un día cualquiera en la oficina. Me encuentro con mi equipo trabajando y vemos a otro equipo que se sienta cerca, levantarse para hacer su Sprint Planning . Todo es normal hasta que se escucha la conversación:

  • Un miembro del equipo de desarrollo: " ¿Y xxx no viene al Sprint Planning? "
  • Su Scrum Master: " No, los QA no van a los Sprint Planning "
Levanto la vista, y veo a todo mi equipo riéndose mientras me miran. Obviamente, todos los miembros de mi equipo saben quién tiene que asistir y quién no a cada evento en scrum, es una de mis funciones como scrum master... Pero parece que no todos los scrum master lo tienen tan claro.

Otro día, en una reunión entre todos los scrum masters para poner ideas en común, uno de ellos dice "yo es que no uso scrum, porque scrum no se preocupa del desarrollo..."
Otro día, escucho a un mánager decir "las funciones de un scrum master son reservar salas y tomar notas de las reuniones".
Otro día, otro scrum master te dice "es que mi obligación es la de asegurarme que el código que se va a entregar es correcto".
Llega otro día y otro mánager me dice "en este equipo, voy a poner a la misma persona como scrum master y product owner". Cuando intento explicarle los errores de la decisión, su respuesta fue "¿Me vas a decir tú a mí qué es scrum y qué no es scrum? Llevo x años haciendo scrum. Scrum es lo que yo diga"
Otro día, un mánager te dice "me da igual lo que el equipo opine, que yo voy a hacer lo que quiera" o "no hagáis retro, total ¿para qué?"

Ante tantos " facepalms " uno tras otro, no tuve otra opción que recomendarle al jefe de la oficina que hicieran formación de scrum y agile, porque era obvio que más de un concepto no estaba claro.
El jefe, alguien sensato, vio mi propuesta aceptable, y preparó una formación. Para ello llamó a una empresa, validada por scrum.org. Tras el curso, intento obtener feedback de algunos asistentes y dos de las opiniones que recibí fueron dignas de mención:
  • Uno de ellos me dice que, dado que el instructor no hablaba español, había preguntas que no entendía y la respuesta era un bonito paseo por los cerros de Úbeda sin llegar a responder la duda inicial.
  • Otro me dice que en su equipo ha provocado una revolución, dado que se estaba rotando la forma de llevar las retrospectivas entre todos los miembros del equipo, y el instructor les había dicho "que llevar la retrospectiva era función del scrum master", por lo que ahora muchos se negaban a hacerlo porque, según le decían, "estamos haciendo tu trabajo".

Conclusiones:
A veces nos encontramos con organizaciones que creen ser ágiles por el simple hecho de realizar los eventos que pone la guía de scrum. Si esas organizaciones no tienen la mentalidad ágil que se espera, si ponen a los scrum master a dedo diciéndole "tus funciones son las que yo diga", si aunque hacen los eventos, lo hacen de forma errónea, hay que promover una formación a todos los niveles para cambiar todo eso.
Una buena formación para los que van a mover ese cambio "en las trincheras", de forma que vean sus verdaderas funciones, guiadas principalmente hacia lo que se conoce como " soft skills ", es esencial. Esa formación debe ser de calidad y realizada por gente con amplios conocimientos demostrables en la materia, pero que también tengan experiencia en el puesto.
Si los que van a mover el cambio no tienen el apoyo real de la capa de managment, no conseguirán nada, de ahí la importancia de las sesiones de coaching en todas las capas.

Si te encuentras en un caso parecido, no dudes en contactar conmigo. Veremos cómo solucionarlo con sesiones de coaching y formación oficial.

Tips:
- Al Sprint Planning asisten todos los miembros del Scrum Team.
- Cualquier framework ágil se preocupa del desarrollo, puesto que es uno de los principios del agile manifesto.
- Las obligaciones del scrum master vienen explicadas en la guía de scrum, y ninguna de ellas es ser secretario del equipo ni validador del trabajo hecho.
- El respeto es uno de los valores de scrum: Se respeta a todos, y se confía en la profesionalidad de todos. El despotismo no cabe en el mundo agile.
- Voy a pensar que lo del trainer fue un problema de traducción, y lo que los asistentes entendieron no fue lo que el instructor dijo. La guía de scrum define la función del scrum master en la retrospectiva, y no es la de dirigirla (esta afirmación tiene matices para equipos poco maduros en scrum, pero vale como norma general).


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Por Antonio Jesús Ruiz Córdoba 11 de febrero de 2025
En mi experiencia, me he encontrado con muchos casos donde gente muy diversa reniega de Scrum afirmando, con excusas y ejemplos muy diversos que Scrum no funciona. Y esto lo hacen a todos los niveles, desde alta dirección, management, desarrolladores e incluso, algunos "Scrum Master". "Scrum está bien en la teoría, pero en la práctica no funciona", "es que nuestro caso es especial y Scrum no encaja en lo que hacemos", "Scrum tiene demasiadas reuniones que nos hacen perder el tiempo", "Scrum no sirve porque no se mira la calidad", "que sí, que en nuestra empresa hay un Scrum Master certificado y lo hemos probado en un proyecto tal cual viene en la guía y no hemos terminado en tiempo todos los requisitos que se nos pedían"... Casualmente, todos tienen algo en común: Interpretaciones o implementaciones incorrectas. Esto hace que el marco de trabajo Agile más común a nivel mundial, no sólo no dé ninguna ventaja, sino que acaba resultando contraproducente. ¿Quieres que veamos algunos de estos casos? Proyectos cerrados : Excusa : "Es que yo quiero xxxx para dentro de 30 meses y con un presupuesto cerrado de $$$ y con Scrum no puedo tenerlo" Explicación : Este punto parte de una base errónea que además es muy popular: "En Scrum está prohibido tener proyectos cerrados". No. En ningún sitio pone que esté prohibido tener proyectos cerrados y se puede trabajar perfectamente con Scrum un proyecto cerrado. ¿Pero, si la ventaja de Scrum es la adaptabilidad, para qué serviría en un caso como este? Pues justo para eso, para la adaptabilidad. La gran ventaja de Agile en general y Scrum en particular es que nos va a mostrar los problemas con muchísima antelación para que nosotros seamos capaces de adaptarnos, de forma que si vemos que no llegamos podemos aumentar el equipo (o reducirlo), adquirir nuevas herramientas que faciliten el desarrollo o cualquier punto que veamos que puede reconducir el problema. Si nos resultase imposible haciendo cambios de forma interna, tendremos que renegociar algo (alcance, coste y/o tiempo). Renegociar con mucha antelación da opción a que las condiciones puedan cambiar, mientras que si retrasamos dicha negociación hará que se complique o que las nuevas condiciones sean problemáticas para todas las partes. Si es imposible renegociar, posiblemente sea mejor cancelar un proyecto en el mes cinco que en el mes 29, que es lo que pasaría en caso de usar Waterfall (tendríamos muchos más gastos para llegar al mismo punto: No se puede hacer) Problema : Aquí el problema no es Scrum. Es el hecho de aceptar proyectos completamente cerrados en entornos complicados o complejos. Auto-engaño : "Es que mis clientes así lo exigen". MENTIRA (salvo que trabajes con la Administración Pública). ¿De verdad crees que RENFE exigió tener la mayor vergüenza de la ingeniería de software de la historia de España, en forma de una web donde los usuarios que querían hacer una compra sólo conseguían insatisfacción máxima? ¿No crees que si le hubieran dicho "Ey, renegociamos algo porque esto no tiene toda la calidad esperada" no hubieran preferido entregar con calidad un mes después o haber invertido un 5% más pero que los usuarios finales estuvieran contentos? Y si nos vamos al ejemplo inicial: ¿De verdad crees que, en un mundo como el actual donde cada poco tiempo sale algo totalmente novedoso, tu cliente quiere dentro de 30 meses algo que era útil hace 30 meses pero que en el momento de la entrega está obsoleto? ¿Y si durante ese tiempo sus necesidades han cambiado qué hacemos? ¿Le damos algo que ni quiere ni necesita sólo porque el proyecto era cerrado? ¿De verdad crees que ese cliente va a repetir con nosotros? Solución : Es tan sencillo como hablar con tus clientes y mostrarles, pero de verdad, que tu objetivo es su satisfacción y que para facilitar adaptarnos a sus necesidades y evitar casos "web de Renfe" debemos conocer qué podemos negociar en caso de ser necesario (aunque reflejemos qué, cuándo y con qué coste de forma inicial). Silos : Excusa : "Eso del Agile es sólo para los de IT" Explicación : Aunque hoy en día ya hablamos de Agile (y de Scrum) como algo aplicable a nivel multidisciplinar, es cierto que cuando ambas nacieron lo hicieron para dar solución a los problemas que la gestión clásica de proyectos provoca en el mundo del desarrollo software, así que puede llegar a entenderse que algunos puedan llegar a pensarlo. Ese pensamiento, sin embargo, también es una muestra muy obvia de que quien se encarga de promover Agile en la empresa: Está muy obsoleto. No tiene los conocimientos y experiencia necesarios para ese rol porque han puesto en esa labor a alguien con experiencia en gestión clásica. No está haciendo nada para lo que se supone que está contratado lo que facilitará el crecimiento de la cultura de la complaciencia en la organización. Puede que esta figura ni siquiera exista. Problema : La falta de alineación dentro de una organización provocará la creación de silos internos, retrasos en la puesta de valor del producto, burocracia, pérdida de creatividad en los equipos, falta de responsabilidad, etc. Todo ello hará que, en nuestra búsqueda de la satisfacción de nuestros clientes (o usuarios), no encontremos ventajas significantes y al final puede que se acabe volviendo a la gestión tradicional de proyectos. Auto-engaño : "Es que lo que yo necesito es poder cambiarle los requisitos a los informáticos, pero en el resto de departamentos eso no pasa". Error. Primero por lo de "cambiar los requisitos a los informáticos", porque eso muestra una cadena de "ordeno y se obedece", haciendo que los desarrolladores estén como veletas, lo que provocará que los equipos pierdan motivación, concentración y eficiencia. Segundo, por lo de que el resto de departamentos no necesitan adaptarse, puesto que la falta de ajuste en los planes de una parte de la empresa afectará al conjunto de la misma. Cuando trabajamos en Agile, lo que buscamos de forma constante es satisfacción de usuario, mejorar eficiencia de procesos, mejorar calidad de nuestro producto (o servicio), crecimiento constante de los equipos que desarrollan nuestro producto (o servicio) no sólo técnicamente sino también en cuanto a su motivación. Es muy difícil entender que esa mentalidad no vaya de la mano en toda la organización, sin excepciones. Solución : Agile es una mentalidad que pone el foco en la cultura de la excelencia, con los puntos vistos anteriormente (calidad, crecimiento, satisfacción...), y esta mentalidad tiene que estar en toda la compañía. Probablemente haya que eliminar la organización departamental para hacerla por producto. ¿Quieres que veamos más ejemplos? Sigue atento a esta página donde actualizaremos con más detalles o únete a la Newsletter donde las próximas entregas irán dedicadas a desmitificar bulos sobre Scrum y Agile.
Por Antonio Jesús Ruiz Córdoba 10 de enero de 2025
Hace unas semanas una chica me preguntó por la certificación de Agile Coach que ofrece el PMI (Project Management Institue). Mi respuesta no podía ser otra que, aunque el saber no ocupa lugar y mientras más te formes mejor, yo no me centraría en esa certificación y el motivo que le di era muy sencillo: Si a mí me pide una empresa que les ayude a contratar a un Agile Coach y hay varios candidatos que me demuestran similares conocimientos y experiencia, yo no sólo no valoro como algo positivo tener certificaciones del PMI, sino que incluso prefiero a alguien que no tenga ninguna al que sólo tenga de esta institución. ¿Por qué? La mayor empresa en el mundo en las certificaciones de Project Management lleva desde 1969 defendiendo un punto de vista predictivo y una forma de trabajo en cascada que no encaja con la filosofía Agile. No está mal en entornos muy simples, pero en cuanto el entorno se complica un poco esta forma de trabajo en cascada ha demostrado una y otra vez su ineficacia, de ahí que naciera hace más de 20 años Agile y su manifesto, para hacer las cosas de una forma distinta. Cuando vieron que perdían el monopolio de las certificaciones en gestión de proyectos por una forma más óptima de trabajar se unieron al carro haciendo su propia certificación en Agile, defendiendo que Agile era perfectamente encajable en la gestión de proyectos tradicionales haciendo algo así como la imagen de este post (imagen de monolit-it.pl/2018/02/Water-Scrum-Fall ). Es decir, que cogen una gestión de proyectos en cascada y, dentro de la fase de desarrollo, es donde se hace un trabajo en iteraciones como si trabajar así ya te hiciera Agile. Algo similar (con otra imagen) es algo que publicó por X (twitter) la cuenta @PMIMadridSpain (si lo quieres, tengo el enlace aunque acabaron borrando el contenido por la burrada tan gorda que defendían, prometo que era mucho peor que lo de la imagen). Aunque podría llegar a entender que trabajes así si es tu primer día en una transformación Agile (y no estás siguiendo mis consejos), debes saber que haciendo esa mezcla, vas a tener las desventajas de los dos mundos (cascada y Agile) y sin ninguna ventaja reseñable ni a corto ni a largo plazo. Así que es muy difícil tomarse en serio a quien claramente demuestra su incompetencia (por desconocimiento, por mantener el status quo...) y nos enseña como caso ideal lo que claramente es una crónica de una muerte anunciada y motivo por el que Agile nunca funcionará en tu organización. Y de repente, para empezar el año, noticia bomba: El Project Management Institute y la Agile Alliance han anunciado el día 3 que se asocian: https://www.agilealliance.org/agile-alliance-joins-project-management-institute-pmi/ Esta noticia ha dejado perplejo a todo el mundo dentro de la Agilidad. ¿Cómo es posible que dos formas tan antagónicas de entender la gestión de proyectos se unan? De una parte una organización sin ánimo de lucro que busca promover y compartir la filosofía Agile y por otra una gran empresa que busca mantener su hegemonía como único referente en la gestión de proyectos. Pues para entenderlo basta con leer la letra pequeña: "As part of this process, Teresa Foster, Managing Director of Agile Alliance, and her team will transfer to PMI" Esto es como cuando una gran empresa energética recibe una ayuda del gobierno que nadie entiende y que perjudica al resto de ciudadanos, y luego vemos que los ministros que la aprobaron, casualmente pasan a la empresa como asesores... pues algo parecido. Por un lado, la Agile Alliance será subvencionada por la mayor empresa en el mundo de certificaciones de Project Management, y el PMI, que ya vendía certificaciones Agile, ahora dirá que su contenido es bueno porque viene avalado por la Agile Alliance por lo que venderá más; y todo ello mezclado con esas "puertas giratorias" donde los que aprueban la colaboración se llevarán "su comisión". Así que, al final, es el dinero el que nos ha llevado a esto. ¿Mi opinión? Yo me mantengo receloso de esta colaboración. El cambio que tendría que dar el PMI para moverse en la mentalidad Agile tendría que ser tan grande que, casi casi habría que refundarlo. También creo que sus certificaciones de Project Manager van a seguir defendiendo esa forma de trabajo predictivo que funciona, sí, pero sólo en entornos muy simples. Hoy en día, hay muchas empresas certificadoras sobre Agile en general (y Scrum en particular) que, con mayor o menor prestigio hacen una defensa de esta forma de trabajar mucho más óptima (y coherente), por lo que yo no me iría a obtener una validación profesional justo a las antípodas de esta forma de trabajar. Si quieres validar tu carrera como Project Manager tradicional, ve al PMI. Si lo que quieres es validar tu evolución en Agile (y Scrum), que es lo que ahora más demanda el mercado, mi primera opción sería el PSM I de scrum.org (que puedes conseguir con mis cursos de Scrum ), siendo igual de válidas para la mayoría de las ofertas de trabajo hacerlo con EuropeanScrum o CertJoin (ambas también se pueden conseguir con mis formaciones ) o incluso Scrum Manager, Scrum Alliance y otras certificadoras. ¿Quién sabe? Igual, como he visto bromear en algún foro sobre este tema, dentro de poco nos encontramos con que el PMI ha abierto la certificación de "Agile Project Manager" o alguna aberración similar. Habrá que estar atento. ¿Y tú qué opinas sobre esto?
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