¿Y cuál es la función del Project Manager en Scrum?

En mi última formación presencial, durante una pausa una chica me preguntó: "¿Cuál es tu opinión sobre los Project Managers?". Así que he pensado dedicar esta entrada a este tema tan tabú en muchas organizaciones.

La respuesta corta a "¿tiene sentido la figura del Project Manager en Scrum?" es un rotundo NO. Cada vez que veo que un equipo que asegura trabajar en Scrum, con sus Developers, su Scrum Master y su Product Owner tiene "encima" a un Project Manager lo que me dice con una probabilidad de acierto del 99,99% es: "Éstos aún no saben de qué va esto de Scrum".

Scrum, como marco de trabajo Agile que es, tiene muchísimas ventajas como la reducción del riesgo, la adaptabilidad, trabajo en equipo, gestión del conocimiento, mejora tanto de la calidad del producto (o servicio) como de la satisfacción de clientes (y usuarios) y del propio staff, etc... Pero para ello se requiere que se haga bien.

Uno de los puntos fundamentales para que Scrum sea un éxito, además de sus pilares y valores por supuesto, es el empoderamiento de todo el equipo y especialmente el del rol del Producto Owner donde todas sus decisiones buscando maximizar el valor del producto y la satisfacción del cliente deben ser respetadas. La guía de Scrum dice explícitamente lo siguiente: "For Product Owners to succeed, the entire organization must respect their decisions. These decisions are visible in the content and ordering of the Product Backlog, and through the inspectable Increment at the Sprint Review."

Si las decisiones las toma el Product Owner y toda la organización debe respetarlas... ¿Qué sentido tiene tener un Project Manager? No hay nada que haga un Project Manager que no pueda hacer un Scrum Team auto-gestionado.

Son muchos los que me preguntan a veces: "¿Pero si no tenemos Project Manager entonces quién nos da los requisitos?" Una pregunta que huele a naftalina y a mentalidad de fábrica del siglo XX (por no decir del XIX).
Para empezar no necesitamos "Requisitos" o "Requerimientos" porque entonces el equipo hará lo que se le "requiere" y perderemos la creatividad y la responsabilidad del equipo cuando lo que realmente tenemos que llevar en un entorno complejo son "Necesidades". Además, esas necesidades las llevará el propio Product Owner al equipo mediante el Product Backlog.

A algunos también les he oído decir eso de "Un Project Manager es un Product Owner con experiencia" (que son los mismos que también dicen una burrada similar como la de que "Un Agile Coach es un Scrum Master con experiencia") y no pueden estar más alejados de la realidad: Un Project Manager es un gestor de proyectos que trabaja según las directrices que da la metodología del PMP (la cual puede ser útil en entornos muy simples), mientras que un Product Owner es un rol de Scrum. Cada uno en su mundo tiene sentido, pero no tiene ningún sentido mezclarlos (salvo que tengas muuuucho dinero y no sepas cómo gastarlo, entonces sí, contrata a mucha gente, dale puestos absurdos y asegúrate de dificultar el desarrollo poniendo trabas a los que se van a encargar de darle valor a tu producto/servicio... Nótese la ironía)

¿Significa esto entonces que no pueden existir mánagers si trabajamos realmente en Agile? Veamos qué dice Allen Holub, gurú del desarrollo software y uno de los firmantes del Agile Manifesto (aunque no en su creación):

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Me sumo a su comentario: La única respuesta correcta es "Nunca". Un equipo Scrum nunca debería tener la necesidad de hablar con ningún Manager, puesto que todo lo que necesita lo tiene en el propio equipo Scrum.

No obstante, eso no significa que el número de "mid-managment" en una empresa sea en todo caso de cero personas. Alguien tiene que encargarse de aquellas cosas que surgen fuera del propio equipo. Por ejemplo el equipo no se va a encargar de pagar las nóminas, pagar los impuestos de la organización o incluso el buscar a un Product Owner para expresarle una necesidad de negocio y pedirle que lidere la solución a esa necesidad.
La función de esos mánagers será la de apoyar, confiar y facilitar al equipo el trabajo para que el desarrollo se efectúe de la forma más óptima posible, basado siempre en las necesidades y solicitudes del propio equipo. O lo que es lo mismo: Management trabaja para el equipo y no el equipo trabaja para management.

Fomentando la auto-gestión conseguiremos en todo caso equipos más motivados y procesos más óptimos. Tendremos "más management con menos mánagers" y fomentaremos la idea de "Yo no trabajo para ti, yo trabajo contigo".

Si en este punto te planteas "Vale, entiendo que el Project Manager no tiene sentido en Scrum, pero... ¿Y el Line Manager? ¿Y el Delivery Manager? ¿Y el [pon aquí lo que quieras] Manager?" Lo podemos ver más en detalle en futuro si lo necesitas, pero la respuesta rápida vuelve a ser: NO.
Que existan personas que quiten responsabilidad/es al equipo o haga cosas que un Scrum Team por sí solo (si realmente es auto-gestionado) debería poder hacer nos alejará de la excelencia y la optimización.

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