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5 cosas que deberías dejar de hacer como Scrum Master

Antonio Jesús Ruiz Córdoba • 7 de enero de 2024
5 cosas que deberías dejar de hacer como Scrum Master

Deja de ser un buen Scrum Master para ser un gran Scrum Master

Un Scrum Master debe poner el foco en maximizar la eficiencia del equipo, pero no puede olvidar que él (o ella) es también parte de ese equipo y por tanto también tiene que buscar cómo ser más eficiente en su trabajo. Hay algunos puntos que, si bien no están mal por defecto, son cosas que con el tiempo debería dejar de hacer. Aquí tenemos algunos de esos puntos:


  1. Centrarte únicamente en los eventos Scrum
    Es cierto que el Scrum Master es responsable de la facilitación dentro del equipo. Citando la Guía Scrum 2020, el Scrum Master es responsable de:

    "Ensuring that all Scrum events take place and are positive, productive, and kept within the timebox."

    Pero eso no significa que tengas que estar presente en cada Daily Scrum que haga el equipo, ni siquiera en todas las sesiones de refinamiento...Cuanto más aumenten las habilidades de facilitación de los Desarrolladores y del Product Owner, mejor será la autogestión del equipo.Como Scrum Master, debes poner el foco en tener un mayor impacto en el aumeno del nivel de madurez de tu equipo y dedicar más tiempo a provocar cambios que mejoren tu organización.
  2. No involucrarte lo suficiente con los líderes de tu organización.
    Ser Scrum Master debería ser uno de los primeros pasos hacia el liderazgo. Ser un verdadero líder también significa guiar, capacitar y asesorar a la organización, ayudando a tus compañeros y clientes a entender la importancia del enfoque empírico para entornos complejos e, incluso a veces, también es ser el líder que te gustaría tener.
    Después de todo, la Guía Scrum 2020 establece que el Scrum Master es responsable de establecer Scrum mediante
    "Helping everyone understand Scrum theory and practice, both within the Scrum Team and the organization."
    Ser Scrum Master es el primer paso hacia el liderazgo en otros niveles de la organización. Tu equipo, tus compañeros, tu organización y tus clientes (y usuarios) se beneficiarán si llevas tu mentalidad empírica y tu liderazgo al servicio de los niveles más altos de la organización.
  3. Quitar todos los impedimentos sin involucrar al equipo
    Enseña, no resuelvas. Es cierto que el Scrum Master es responsable, según la Guía Scrum 2020 de
    "Causing the removal of impediments to the Scrum Team’s progress."
    Deja de pensar que el Scrum Master debería usar la capa de superhéroe y sea quien elimine todos los impedimentos porque no es así.
    Un buen Scrum Scrum Master debería facilitar la eliminación de impedimentos y la mejor manera de eliminar los impedimentos es incorporando las habilidades y el conocimiento al equipo, de modo que los Desarrolladores puedan eliminar rápidamente cualquier obstáculo. También se pueden resolver las causas fundamentales de los impedimentos repetidos siendo un agente del cambio en la organización.
  4. No acompañar ni formar al Product Owner sobre las interacciones con los interesados.
    Sin una visión y unos objetivos del producto claros, cualquier equipo está destinado al fracaso. Un gran Scrum Master sabe cuándo su Product Owner necesita ayuda en esto. Estás ahí para ayudar a establecer una planificación empírica de productos en entornos complejos, facilitar la colaboración con los interesados o, incluso mejor aún, acompañar y formar a tu Product Owner para que pueda hacerlo por sí mismo, y trabajar con el equipo para que todos comprendan la necesidad de Elementos claros y concisos en el Product Backlog.
  5. Quedarte dentro de la Guía Scrum
    Scrum está genial, pero hay muchas otras cosas que pueden ayudar a tu equipo. La Guía de Scrum no cubre, intencionalmente, lo suficiente como para hacer un trabajo completo. Puntos como dinámica de equipo, pronósticos y estimaciones, desglose del trabajo, gestión de interesados, medición del valor, etc... los deja al criterio de los distintos equipos.
    No tengas miedo en explorar otros marcos o prácticas y lleva su esencia a tus equipos. Prueba, experimenta y sigue probando para hacer mejores a tus equipos de Scrum.


El camino de ser un buen Scrum Master a uno excelente es desafiante y requiere mucho coraje. El primer paso es sacar a tu equipo y a tu organización del estancamiento (y el status quo) tomando las decisiones correctas, avanzando y convirtiéndote así en un mejor líder.


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Esta entrada está basada en el artículo "What Are 5 Things Scrum Masters Should Stop Doing in 2024?" de Ciprian Banica


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Por Antonio Jesús Ruiz Córdoba 11 de febrero de 2025
En mi experiencia, me he encontrado con muchos casos donde gente muy diversa reniega de Scrum afirmando, con excusas y ejemplos muy diversos que Scrum no funciona. Y esto lo hacen a todos los niveles, desde alta dirección, management, desarrolladores e incluso, algunos "Scrum Master". "Scrum está bien en la teoría, pero en la práctica no funciona", "es que nuestro caso es especial y Scrum no encaja en lo que hacemos", "Scrum tiene demasiadas reuniones que nos hacen perder el tiempo", "Scrum no sirve porque no se mira la calidad", "que sí, que en nuestra empresa hay un Scrum Master certificado y lo hemos probado en un proyecto tal cual viene en la guía y no hemos terminado en tiempo todos los requisitos que se nos pedían"... Casualmente, todos tienen algo en común: Interpretaciones o implementaciones incorrectas. Esto hace que el marco de trabajo Agile más común a nivel mundial, no sólo no dé ninguna ventaja, sino que acaba resultando contraproducente. ¿Quieres que veamos algunos de estos casos? Proyectos cerrados : Excusa : "Es que yo quiero xxxx para dentro de 30 meses y con un presupuesto cerrado de $$$ y con Scrum no puedo tenerlo" Explicación : Este punto parte de una base errónea que además es muy popular: "En Scrum está prohibido tener proyectos cerrados". No. En ningún sitio pone que esté prohibido tener proyectos cerrados y se puede trabajar perfectamente con Scrum un proyecto cerrado. ¿Pero, si la ventaja de Scrum es la adaptabilidad, para qué serviría en un caso como este? Pues justo para eso, para la adaptabilidad. La gran ventaja de Agile en general y Scrum en particular es que nos va a mostrar los problemas con muchísima antelación para que nosotros seamos capaces de adaptarnos, de forma que si vemos que no llegamos podemos aumentar el equipo (o reducirlo), adquirir nuevas herramientas que faciliten el desarrollo o cualquier punto que veamos que puede reconducir el problema. Si nos resultase imposible haciendo cambios de forma interna, tendremos que renegociar algo (alcance, coste y/o tiempo). Renegociar con mucha antelación da opción a que las condiciones puedan cambiar, mientras que si retrasamos dicha negociación hará que se complique o que las nuevas condiciones sean problemáticas para todas las partes. Si es imposible renegociar, posiblemente sea mejor cancelar un proyecto en el mes cinco que en el mes 29, que es lo que pasaría en caso de usar Waterfall (tendríamos muchos más gastos para llegar al mismo punto: No se puede hacer) Problema : Aquí el problema no es Scrum. Es el hecho de aceptar proyectos completamente cerrados en entornos complicados o complejos. Auto-engaño : "Es que mis clientes así lo exigen". MENTIRA (salvo que trabajes con la Administración Pública). ¿De verdad crees que RENFE exigió tener la mayor vergüenza de la ingeniería de software de la historia de España, en forma de una web donde los usuarios que querían hacer una compra sólo conseguían insatisfacción máxima? ¿No crees que si le hubieran dicho "Ey, renegociamos algo porque esto no tiene toda la calidad esperada" no hubieran preferido entregar con calidad un mes después o haber invertido un 5% más pero que los usuarios finales estuvieran contentos? Y si nos vamos al ejemplo inicial: ¿De verdad crees que, en un mundo como el actual donde cada poco tiempo sale algo totalmente novedoso, tu cliente quiere dentro de 30 meses algo que era útil hace 30 meses pero que en el momento de la entrega está obsoleto? ¿Y si durante ese tiempo sus necesidades han cambiado qué hacemos? ¿Le damos algo que ni quiere ni necesita sólo porque el proyecto era cerrado? ¿De verdad crees que ese cliente va a repetir con nosotros? Solución : Es tan sencillo como hablar con tus clientes y mostrarles, pero de verdad, que tu objetivo es su satisfacción y que para facilitar adaptarnos a sus necesidades y evitar casos "web de Renfe" debemos conocer qué podemos negociar en caso de ser necesario (aunque reflejemos qué, cuándo y con qué coste de forma inicial). ¿Quieres que veamos más ejemplos? Sigue atento a esta página donde actualizaremos con más detalles o únete a la Newsletter donde las próximas entregas irán dedicadas a desmitificar bulos sobre Scrum y Agile.
Por Antonio Jesús Ruiz Córdoba 10 de enero de 2025
Hace unas semanas una chica me preguntó por la certificación de Agile Coach que ofrece el PMI (Project Management Institue). Mi respuesta no podía ser otra que, aunque el saber no ocupa lugar y mientras más te formes mejor, yo no me centraría en esa certificación y el motivo que le di era muy sencillo: Si a mí me pide una empresa que les ayude a contratar a un Agile Coach y hay varios candidatos que me demuestran similares conocimientos y experiencia, yo no sólo no valoro como algo positivo tener certificaciones del PMI, sino que incluso prefiero a alguien que no tenga ninguna al que sólo tenga de esta institución. ¿Por qué? La mayor empresa en el mundo en las certificaciones de Project Management lleva desde 1969 defendiendo un punto de vista predictivo y una forma de trabajo en cascada que no encaja con la filosofía Agile. No está mal en entornos muy simples, pero en cuanto el entorno se complica un poco esta forma de trabajo en cascada ha demostrado una y otra vez su ineficacia, de ahí que naciera hace más de 20 años Agile y su manifesto, para hacer las cosas de una forma distinta. Cuando vieron que perdían el monopolio de las certificaciones en gestión de proyectos por una forma más óptima de trabajar se unieron al carro haciendo su propia certificación en Agile, defendiendo que Agile era perfectamente encajable en la gestión de proyectos tradicionales haciendo algo así como la imagen de este post (imagen de monolit-it.pl/2018/02/Water-Scrum-Fall ). Es decir, que cogen una gestión de proyectos en cascada y, dentro de la fase de desarrollo, es donde se hace un trabajo en iteraciones como si trabajar así ya te hiciera Agile. Algo similar (con otra imagen) es algo que publicó por X (twitter) la cuenta @PMIMadridSpain (si lo quieres, tengo el enlace aunque acabaron borrando el contenido por la burrada tan gorda que defendían, prometo que era mucho peor que lo de la imagen). Aunque podría llegar a entender que trabajes así si es tu primer día en una transformación Agile (y no estás siguiendo mis consejos), debes saber que haciendo esa mezcla, vas a tener las desventajas de los dos mundos (cascada y Agile) y sin ninguna ventaja reseñable ni a corto ni a largo plazo. Así que es muy difícil tomarse en serio a quien claramente demuestra su incompetencia (por desconocimiento, por mantener el status quo...) y nos enseña como caso ideal lo que claramente es una crónica de una muerte anunciada y motivo por el que Agile nunca funcionará en tu organización. Y de repente, para empezar el año, noticia bomba: El Project Management Institute y la Agile Alliance han anunciado el día 3 que se asocian: https://www.agilealliance.org/agile-alliance-joins-project-management-institute-pmi/ Esta noticia ha dejado perplejo a todo el mundo dentro de la Agilidad. ¿Cómo es posible que dos formas tan antagónicas de entender la gestión de proyectos se unan? De una parte una organización sin ánimo de lucro que busca promover y compartir la filosofía Agile y por otra una gran empresa que busca mantener su hegemonía como único referente en la gestión de proyectos. Pues para entenderlo basta con leer la letra pequeña: "As part of this process, Teresa Foster, Managing Director of Agile Alliance, and her team will transfer to PMI" Esto es como cuando una gran empresa energética recibe una ayuda del gobierno que nadie entiende y que perjudica al resto de ciudadanos, y luego vemos que los ministros que la aprobaron, casualmente pasan a la empresa como asesores... pues algo parecido. Por un lado, la Agile Alliance será subvencionada por la mayor empresa en el mundo de certificaciones de Project Management, y el PMI, que ya vendía certificaciones Agile, ahora dirá que su contenido es bueno porque viene avalado por la Agile Alliance por lo que venderá más; y todo ello mezclado con esas "puertas giratorias" donde los que aprueban la colaboración se llevarán "su comisión". Así que, al final, es el dinero el que nos ha llevado a esto. ¿Mi opinión? Yo me mantengo receloso de esta colaboración. El cambio que tendría que dar el PMI para moverse en la mentalidad Agile tendría que ser tan grande que, casi casi habría que refundarlo. También creo que sus certificaciones de Project Manager van a seguir defendiendo esa forma de trabajo predictivo que funciona, sí, pero sólo en entornos muy simples. Hoy en día, hay muchas empresas certificadoras sobre Agile en general (y Scrum en particular) que, con mayor o menor prestigio hacen una defensa de esta forma de trabajar mucho más óptima (y coherente), por lo que yo no me iría a obtener una validación profesional justo a las antípodas de esta forma de trabajar. Si quieres validar tu carrera como Project Manager tradicional, ve al PMI. Si lo que quieres es validar tu evolución en Agile (y Scrum), que es lo que ahora más demanda el mercado, mi primera opción sería el PSM I de scrum.org (que puedes conseguir con mis cursos de Scrum ), siendo igual de válidas para la mayoría de las ofertas de trabajo hacerlo con EuropeanScrum o CertJoin (ambas también se pueden conseguir con mis formaciones ) o incluso Scrum Manager, Scrum Alliance y otras certificadoras. ¿Quién sabe? Igual, como he visto bromear en algún foro sobre este tema, dentro de poco nos encontramos con que el PMI ha abierto la certificación de "Agile Project Manager" o alguna aberración similar. Habrá que estar atento. ¿Y tú qué opinas sobre esto?
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