El Scrum Master

En mi experiencia, me he encontrado con muchos casos donde gente muy diversa reniega de Scrum afirmando, con excusas y ejemplos muy diversos que Scrum no funciona. Y esto lo hacen a todos los niveles, desde alta dirección, management, desarrolladores e incluso, algunos "Scrum Master". "Scrum está bien en la teoría, pero en la práctica no funciona", "es que nuestro caso es especial y Scrum no encaja en lo que hacemos", "Scrum tiene demasiadas reuniones que nos hacen perder el tiempo", "Scrum no sirve porque no se mira la calidad", "que sí, que en nuestra empresa hay un Scrum Master certificado y lo hemos probado en un proyecto tal cual viene en la guía y no hemos terminado en tiempo todos los requisitos que se nos pedían"... Casualmente, todos tienen algo en común: Interpretaciones o implementaciones incorrectas. Esto hace que el marco de trabajo Agile más común a nivel mundial, no sólo no dé ninguna ventaja, sino que acaba resultando contraproducente. ¿Quieres que veamos algunos de estos casos? Proyectos cerrados : Excusa : "Es que yo quiero xxxx para dentro de 30 meses y con un presupuesto cerrado de $$$ y con Scrum no puedo tenerlo" Explicación : Este punto parte de una base errónea que además es muy popular: "En Scrum está prohibido tener proyectos cerrados". No. En ningún sitio pone que esté prohibido tener proyectos cerrados y se puede trabajar perfectamente con Scrum un proyecto cerrado. ¿Pero, si la ventaja de Scrum es la adaptabilidad, para qué serviría en un caso como este? Pues justo para eso, para la adaptabilidad. La gran ventaja de Agile en general y Scrum en particular es que nos va a mostrar los problemas con muchísima antelación para que nosotros seamos capaces de adaptarnos, de forma que si vemos que no llegamos podemos aumentar el equipo (o reducirlo), adquirir nuevas herramientas que faciliten el desarrollo o cualquier punto que veamos que puede reconducir el problema. Si nos resultase imposible haciendo cambios de forma interna, tendremos que renegociar algo (alcance, coste y/o tiempo). Renegociar con mucha antelación da opción a que las condiciones puedan cambiar, mientras que si retrasamos dicha negociación hará que se complique o que las nuevas condiciones sean problemáticas para todas las partes. Si es imposible renegociar, posiblemente sea mejor cancelar un proyecto en el mes cinco que en el mes 29, que es lo que pasaría en caso de usar Waterfall (tendríamos muchos más gastos para llegar al mismo punto: No se puede hacer) Problema : Aquí el problema no es Scrum. Es el hecho de aceptar proyectos completamente cerrados en entornos complicados o complejos. Auto-engaño : "Es que mis clientes así lo exigen". MENTIRA (salvo que trabajes con la Administración Pública). ¿De verdad crees que RENFE exigió tener la mayor vergüenza de la ingeniería de software de la historia de España, en forma de una web donde los usuarios que querían hacer una compra sólo conseguían insatisfacción máxima? ¿No crees que si le hubieran dicho "Ey, renegociamos algo porque esto no tiene toda la calidad esperada" no hubieran preferido entregar con calidad un mes después o haber invertido un 5% más pero que los usuarios finales estuvieran contentos? Y si nos vamos al ejemplo inicial: ¿De verdad crees que, en un mundo como el actual donde cada poco tiempo sale algo totalmente novedoso, tu cliente quiere dentro de 30 meses algo que era útil hace 30 meses pero que en el momento de la entrega está obsoleto? ¿Y si durante ese tiempo sus necesidades han cambiado qué hacemos? ¿Le damos algo que ni quiere ni necesita sólo porque el proyecto era cerrado? ¿De verdad crees que ese cliente va a repetir con nosotros? Solución : Es tan sencillo como hablar con tus clientes y mostrarles, pero de verdad, que tu objetivo es su satisfacción y que para facilitar adaptarnos a sus necesidades y evitar casos "web de Renfe" debemos conocer qué podemos negociar en caso de ser necesario (aunque reflejemos qué, cuándo y con qué coste de forma inicial). Silos : Excusa : "Eso del Agile es sólo para los de IT" Explicación : Aunque hoy en día ya hablamos de Agile (y de Scrum) como algo aplicable a nivel multidisciplinar, es cierto que cuando ambas nacieron lo hicieron para dar solución a los problemas que la gestión clásica de proyectos provoca en el mundo del desarrollo software, así que puede llegar a entenderse que algunos puedan llegar a pensarlo. Ese pensamiento, sin embargo, también es una muestra muy obvia de que quien se encarga de promover Agile en la empresa: Está muy obsoleto. No tiene los conocimientos y experiencia necesarios para ese rol porque han puesto en esa labor a alguien con experiencia en gestión clásica. No está haciendo nada para lo que se supone que está contratado lo que facilitará el crecimiento de la cultura de la complaciencia en la organización. Puede que esta figura ni siquiera exista. Problema : La falta de alineación dentro de una organización provocará la creación de silos internos, retrasos en la puesta de valor del producto, burocracia, pérdida de creatividad en los equipos, falta de responsabilidad, etc. Todo ello hará que, en nuestra búsqueda de la satisfacción de nuestros clientes (o usuarios), no encontremos ventajas significantes y al final puede que se acabe volviendo a la gestión tradicional de proyectos. Auto-engaño : "Es que lo que yo necesito es poder cambiarle los requisitos a los informáticos, pero en el resto de departamentos eso no pasa". Error. Primero por lo de "cambiar los requisitos a los informáticos", porque eso muestra una cadena de "ordeno y se obedece", haciendo que los desarrolladores estén como veletas, lo que provocará que los equipos pierdan motivación, concentración y eficiencia. Segundo, por lo de que el resto de departamentos no necesitan adaptarse, puesto que la falta de ajuste en los planes de una parte de la empresa afectará al conjunto de la misma. Cuando trabajamos en Agile, lo que buscamos de forma constante es satisfacción de usuario, mejorar eficiencia de procesos, mejorar calidad de nuestro producto (o servicio), crecimiento constante de los equipos que desarrollan nuestro producto (o servicio) no sólo técnicamente sino también en cuanto a su motivación. Es muy difícil entender que esa mentalidad no vaya de la mano en toda la organización, sin excepciones. Solución : Agile es una mentalidad que pone el foco en la cultura de la excelencia, con los puntos vistos anteriormente (calidad, crecimiento, satisfacción...), y esta mentalidad tiene que estar en toda la compañía. Probablemente haya que eliminar la organización departamental para hacerla por producto. ¿Quieres que veamos más ejemplos? Sigue atento a esta página donde actualizaremos con más detalles o únete a la Newsletter donde las próximas entregas irán dedicadas a desmitificar bulos sobre Scrum y Agile.

Hace unas semanas una chica me preguntó por la certificación de Agile Coach que ofrece el PMI (Project Management Institue). Mi respuesta no podía ser otra que, aunque el saber no ocupa lugar y mientras más te formes mejor, yo no me centraría en esa certificación y el motivo que le di era muy sencillo: Si a mí me pide una empresa que les ayude a contratar a un Agile Coach y hay varios candidatos que me demuestran similares conocimientos y experiencia, yo no sólo no valoro como algo positivo tener certificaciones del PMI, sino que incluso prefiero a alguien que no tenga ninguna al que sólo tenga de esta institución. ¿Por qué? La mayor empresa en el mundo en las certificaciones de Project Management lleva desde 1969 defendiendo un punto de vista predictivo y una forma de trabajo en cascada que no encaja con la filosofía Agile. No está mal en entornos muy simples, pero en cuanto el entorno se complica un poco esta forma de trabajo en cascada ha demostrado una y otra vez su ineficacia, de ahí que naciera hace más de 20 años Agile y su manifesto, para hacer las cosas de una forma distinta. Cuando vieron que perdían el monopolio de las certificaciones en gestión de proyectos por una forma más óptima de trabajar se unieron al carro haciendo su propia certificación en Agile, defendiendo que Agile era perfectamente encajable en la gestión de proyectos tradicionales haciendo algo así como la imagen de este post (imagen de monolit-it.pl/2018/02/Water-Scrum-Fall ). Es decir, que cogen una gestión de proyectos en cascada y, dentro de la fase de desarrollo, es donde se hace un trabajo en iteraciones como si trabajar así ya te hiciera Agile. Algo similar (con otra imagen) es algo que publicó por X (twitter) la cuenta @PMIMadridSpain (si lo quieres, tengo el enlace aunque acabaron borrando el contenido por la burrada tan gorda que defendían, prometo que era mucho peor que lo de la imagen). Aunque podría llegar a entender que trabajes así si es tu primer día en una transformación Agile (y no estás siguiendo mis consejos), debes saber que haciendo esa mezcla, vas a tener las desventajas de los dos mundos (cascada y Agile) y sin ninguna ventaja reseñable ni a corto ni a largo plazo. Así que es muy difícil tomarse en serio a quien claramente demuestra su incompetencia (por desconocimiento, por mantener el status quo...) y nos enseña como caso ideal lo que claramente es una crónica de una muerte anunciada y motivo por el que Agile nunca funcionará en tu organización. Y de repente, para empezar el año, noticia bomba: El Project Management Institute y la Agile Alliance han anunciado el día 3 que se asocian: https://www.agilealliance.org/agile-alliance-joins-project-management-institute-pmi/ Esta noticia ha dejado perplejo a todo el mundo dentro de la Agilidad. ¿Cómo es posible que dos formas tan antagónicas de entender la gestión de proyectos se unan? De una parte una organización sin ánimo de lucro que busca promover y compartir la filosofía Agile y por otra una gran empresa que busca mantener su hegemonía como único referente en la gestión de proyectos. Pues para entenderlo basta con leer la letra pequeña: "As part of this process, Teresa Foster, Managing Director of Agile Alliance, and her team will transfer to PMI" Esto es como cuando una gran empresa energética recibe una ayuda del gobierno que nadie entiende y que perjudica al resto de ciudadanos, y luego vemos que los ministros que la aprobaron, casualmente pasan a la empresa como asesores... pues algo parecido. Por un lado, la Agile Alliance será subvencionada por la mayor empresa en el mundo de certificaciones de Project Management, y el PMI, que ya vendía certificaciones Agile, ahora dirá que su contenido es bueno porque viene avalado por la Agile Alliance por lo que venderá más; y todo ello mezclado con esas "puertas giratorias" donde los que aprueban la colaboración se llevarán "su comisión". Así que, al final, es el dinero el que nos ha llevado a esto. ¿Mi opinión? Yo me mantengo receloso de esta colaboración. El cambio que tendría que dar el PMI para moverse en la mentalidad Agile tendría que ser tan grande que, casi casi habría que refundarlo. También creo que sus certificaciones de Project Manager van a seguir defendiendo esa forma de trabajo predictivo que funciona, sí, pero sólo en entornos muy simples. Hoy en día, hay muchas empresas certificadoras sobre Agile en general (y Scrum en particular) que, con mayor o menor prestigio hacen una defensa de esta forma de trabajar mucho más óptima (y coherente), por lo que yo no me iría a obtener una validación profesional justo a las antípodas de esta forma de trabajar. Si quieres validar tu carrera como Project Manager tradicional, ve al PMI. Si lo que quieres es validar tu evolución en Agile (y Scrum), que es lo que ahora más demanda el mercado, mi primera opción sería el PSM I de scrum.org (que puedes conseguir con mis cursos de Scrum ), siendo igual de válidas para la mayoría de las ofertas de trabajo hacerlo con EuropeanScrum o CertJoin (ambas también se pueden conseguir con mis formaciones ) o incluso Scrum Manager, Scrum Alliance y otras certificadoras. ¿Quién sabe? Igual, como he visto bromear en algún foro sobre este tema, dentro de poco nos encontramos con que el PMI ha abierto la certificación de "Agile Project Manager" o alguna aberración similar. Habrá que estar atento. ¿Y tú qué opinas sobre esto?

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